总结一下，很多人都梦想过:就算13亿中国人每人给我一块钱，我不就成了亿万富翁了吗？

虽然我们小时候比较笨，大概不会实行这种方法，但是如果换一家公司就不一样了。有了资本的力量，才有可能把这个梦想变成现实。

例如，中国最大的服务型电子商务集团美团就是这样做的。

万亿美团，“BAT”的业态已经一去不复返，“ATM”的时期真的来了。

8月4日，截至收盘，美团股价暴涨8.67%至218港元，单日市值再拓1022亿港元，总市值达12812.85亿港元，创下上市新高。

即使不算即将上市的蚂蚁金服，美团也已经成为中国第三大互联网公司，仅次于阿里和腾讯。从0到1.28万亿，美团只用了十年。

对于飙升的股价，创始人王兴的表现相当淡定。他在饭局上说:“美团这个公司，不是为了股价而活的，我有些也不是。”

王兴大概没那么在意美团的股价，但美团的股东和下面的员工肯定在意，因为这直接关系到他们口袋里的钱。更何况，较高的股价代表了资本商城对美团前景的看好。

两年前，在美团上市前夕，高瓴资本创始人章雷表示:“美团的交易是在扩散，是在开疆拓土。看来霸王的枪法好大，很难分类对标。”饿了么局限于外卖，携程止步于酒旅。像美团这样把本地生存服务全部做起来的公司很少见。

当然，难得靠谱，资本的原因是我爱美团，也是因为我看到了它隐藏的平衡形态——”京”.不像一般的公司，它先聚集资源专攻一个用户群，然后“一个一个破”。而是一开始就试图掩盖更多的人，一点一点“捡”价，积少成多。

美团采用这种形式，意味着前期加入了盛大，平衡期长，刚赢的钱还没热就花光了。但本质上，美团的回报率还是很快的，从这几年的财报就能看出来。

2017年，美团总营业收入339亿，净成本-29亿，GMV 3572亿，交易用户3.095亿；

2018年，美团总营业收入652亿，净成本-85亿，GMV 5156亿；买卖4.004亿用户；

2019年，美团总营业收入975亿，净成本27亿，GMV 6821亿；买卖4.505亿用户。

中间可以看到，美团的营业收入以每年300多亿的速度在悄然延展，客户年也实现了完全的平衡，这还是因为交易的价差。是检验真相的唯一标准，精致的数据让股东们对美团的平衡形式充满了决心。

那么，美团到底是怎么做到的呢？接下来，我们以美团的中心外卖交易为例，说说它是如何“向每个中国人收一块钱”的。

收每个商户一块钱先拍马，先抓贼。想要覆盖更多的用户，首先要拉拢更多的商家。

2013年，美团“二把手”王会文打出“让上钩的商家先富起来”的口号，推出互联网外卖交易。

刚从千团大战血战中走出来的王会文很明白，在初始阶段，地推是最划算最有效的实施方法。没有地铁站的大屏告白，没有网剧的开场告白，只有一个操盘手和餐厅老板谈合作，讲道理，讲利益诉求，只谈每一家餐厅。

当年还处于移动互联网初期，线上下单，线下配送的形式还远未普及。餐饮行业一般都是招人送餐，点餐全靠电话。为了给商家一个采用美团的理由，只能积极补贴。

接下来的两年，美团争先恐后地用1.5天建成一个大都市，逐渐成为上海外国语大学全球第二大售卖平台。这两年也是商家最欢喜的努力。不仅订单源源不断，还能获得平台补贴。这是“向每个商家收一块钱”，明显是“向每个商家发一块钱”！

但是他们的好日子很快就要结束了。2016年初，美团的商家佣金一举从5%提高到12%，让商家叫苦不迭。

因此，退税率大幅提高。首先，自2015年下周以来没有接受报价的雇主加入了进来。第二，2016年1月的F轮融资，为了拿下33亿美元的“救命稻草”，美团不屑于和股东签下赌注和谈判:美团必须在两年内进行IPO，融资后估值超过200亿美元的IPO才有效。

虽然后来美团成功上市，但是提高的佣金并没有低到进一步提高的地步。眼下美团的返点率依然高达20%~25%，相当于每20元的外卖给美团4元。取消资本的成本不到3块钱，商家都在努力赚的比美团少。

看到这里你大概会觉得古怪。美团就是这么残忍。为什么有那么多商家不离不弃？

刚开始，换平台本身是有一定资本的，也伴随着一定的危害。

此时此刻，外卖行业的同质化变得尤为重要。大多数受欢迎的餐馆都在半径2公里内找到替代品，因此用户会更倾向于找到一家离自己近的商店，而不是迁移到有商店的平台。更何况，饿了么的回报也好不到哪里去，还不如让一般的美团商家心动。

其次，贸易竞争越来越激烈，线上余额空的差距只会更小。

要明白美团不仅是外卖平台，更是表白平台。不做一条线，总比少一条引流渠道好。而今年突发的疫情也让商家意识到了线上渠道的重要性。毕竟这是一个成功的事业，即使不盈利，也要维持下去。

最重要的是，如果采用美团，这是几家名气不大，依赖平台流量的店铺。

那些有家的感觉的店，不需要美团的流量，线下的自然客流就能赚的盆满钵满。用美团的大多是一些自己竞争不过的小店，或者没有在教室吃饭的前提，甚至很多都是在网上买半成品加工的非速食油炸快餐，只能在网上卖。

在各种食材的共同功效下，美团吞噬了中国外卖商城60%以上的份额。拿下生意只是美团万亿帝国的第一步。

向每个骑手收取一块钱，任何企业要想平衡只有两种方法:开源和节俭，即减少收入和资本贬值。在外卖这样的聚集行业，最大的资本无疑来自于人为。

今年4月，美团透露其佣金收入的80%用于支付骑手。有美团的几何骑手吗？根据美团最新发布的《2019年企业社会负担报告》，2019年通过美团获得收入的骑手总数达到399万。即使中心有100万骑手，每人年薪5万，一年也要花500亿。美团外卖2019年营业收入548亿元，可见其所言属实。

所以如果不降低努力的成本，美团很难在外卖上取得平衡。但是，定薪是一门技术，给多了公司亏损，给少了安排员工的主动权，这也是宏大企业面临的问题。

美团是怎么处理的？答案是:表面奖励多，实质成功有限；能更努力的人，能更努力的人会得到更多。

美团外卖有两种骑手:美团快递和美团众包。

美团送10个全职员工，有工资，有保障，有持续克服，有入职培训和有专岗指导的培训，工作时间不变，有专岗指导，所以会有晨会等等。他们的订单实际上是按风格分配的，不管价格远近。他们根据每月的单量和预算来计划佣金。

众包是兼职，长期工作，没有工资，没有保障，随便怎么穿。只是刚性的训练和培养，上班容易。想干嘛就干嘛，不想干就别干，不受老板控制。他们的订单需要主动抢，但会按照孤立的方案定价，稿酬预算更为精细，不妨随时提现。

美团分类的强项是区分不同工作风格的员工。不积极，只想找份安静的工作的，不妨做做快递；不怕累的，只想多赚点利润的，闲暇时间多的，想在水外挣钱的，还不如去做众包。自由使用，各取所需。

当然，仅仅靠这个减资是不够的，还要注意奖惩制度。

美团加班送外卖的骑手有待遇。实力取决于加盟站和加时水平。一般在10-50元区间。就算有客户投诉和特殊处理，也就100-200左右。

一个普通骑手就算每个月不出错，收入肯定也是可观的，但是操控的本质根本不可能。外卖员属于服务行业，要和人打交道，难免会遇到无理取闹、好争辩的顾客，一个不好的业绩点评会有影响。

更何况运送途中不可控成分太多，更何况交通事故。光是下雨就影响送货率，一失足很可能会把客户的汤洒出来。而且有些加班是店家慢餐引导的，结果还是得算在骑手这边。长此以往，每个月都会扣很多钱。

剩下的，美团骑手的电动车、保鲜盒、工作服都是自己买的，又是一笔不变的开支。

就算制度这么刻薄，每年还是有无数人涌入这个行业，美团长期不缺技能。因为很粗糙，外卖的门槛还是太低了。你不做，别人会做，骑手没有议价权。

总之，虽然看似美团辛苦付出的成本很高，但本质上，骑手带来的收益远高于他们得到的回报。对于美团来说，省就是赚，“向每个骑手收取一块钱”的手段已经到来。

从每个用户身上收一块钱，就是所谓的羊毛出在羊身上。无论商家、平台、骑手之间如何博弈，用户还是要为结果买单。

美团外卖创立之初，就想尽办法奉承用户，满减、新用户建立减、震撼优惠……一长串名字减下来，往往花几块钱就能有一份外卖。回想起来，笔者甚至有过原价一元买20元外卖的奇怪经历。

当时美团敢于投入资本。一是它手头有些钱，二是它要花更多的钱才能赶上前者，因为它比饿了么晚。

2014年9月，大学创业，美团入驻码头商城。当时美团的优惠是新用户立减3元，而饿了么的优惠是新老用户平均立减3元。美团觉得饿的时候订单铺天盖地，还分阶段安排新老用户立减3元。

如果你打开这个，你就不能接受。看美团模仿，饿了就改创建减4元，饿了就跟进美团外卖，改4.5元，饿了就改5元…像大减价一样，不断提高折扣。

船厂数量有限，少则五六十家，多则十几家，配送能力有限。即使商家一天只能供应40份外卖，一个平台占35份，商家也会贸然使用另一个数量更少的平台。用的用户太多，创造的订单少，理解能力差，就会止步不前。所以价格战不得不打，而且这一打就是一年，从大学部到大街小巷。

之后美团慢慢觉得烧钱不是个办法，于是尝试逐渐缩小折扣。试了一段时间，减少用户带来的损失远远小于原来补贴带来的成本。而仇家饿了么也造成了这种局面，只是因为折扣降低了，所以渐渐的价格又回到了第一个开始。

然而价格飞涨，用户无法远离外卖平台。人都是懒的，一旦风气变了，就不想回去了。就像习惯了流畅的4G网络的人，不会为了省几十块钱而回到3G时期，点外卖依然是不变的生存方法。而且随着平台在商场的深入，很少有卖家还提供自决配送，就算想绕过外卖平台也找不到门路。

剩下的，为了留住本地价格敏锐的用户，美团还推出了一点不那么容易获得的补贴冲击。比如分知己，做工作拿红包等等。再加上美团会员提供的各种优惠，基本留住了中心的用户。

想尽办法转移成本，尽可能多的吸收用户。这是美团的中心戏。

向每一个中国人收一美元的美团创始人王兴曾经提出著名的“广阔天地”surface并投入实验，简单来说就是连接跨境，拓展新的交易。

2015年，Meituan.com与大众点评合并，更名为美团点评，开始了它的跨界之路。

在接下来的五年里，美团推出了美团船骑、美团单车(购买摩拜单车)、美团摩托车、美团买菜、美团闪购、美团充气宝、快驴、美团金融等各种交易。在与当地生存关系的基础上，都在美团的服务范围内。

在我看来，美团和很多交易一样发展了，手段还是扩大用户群。你还不如停止我的外卖。你总是要买食物，对吗？总是出去？只有我的app足够多，总有一款是你需要的。只有下了APP，才有流量导入，剩下的就好说了。最后总能达到“每个中国人收一块钱”的手段。

本来美团的打法就不独特。排在它前面的两家互联网公司，有并行的思想，但比它聪明。

腾讯遵循的是以娱乐为中心的方式，一个QQ玩天下。前期实行的是无脑QQ，在全世界只有一个互联网用户的时候，人们会把它塞满，用庞大的用户群碾压敌人。如果一个QQ不够用，那就再来一个微信，把不用QQ的群收入囊中。腾讯娱乐固若金汤，今日无人能破。

阿里遵循了另一种玩法。为阿里的胜利奠定基础的儿子不是淘宝，而是某宝。淘宝是一个简单的可以替代的电商平台，但是一旦创建，就很难替代。这也是为什么仅仅拉出蚂蚁金服就能估值2000亿美元的原因。

与他们相比，美团“以量取胜”的能力是愚蠢的，但也是可行的办法，至少暂时在服务型电商范围内，还是做到了第一；100亿消费者，一半发生在他们之前。

我们大多数人从全世界的人身上拿不到一块钱，是因为我们缺少一个理由——我跟你没有血缘关系，我凭什么给你一块钱？但是，美团有一个合理的理由:我提供服务，你给我一块钱“茶钱”。

在美团八岁生日的报告中，王兴说:“我们得出的结论是，商品电商和服务电商最终的范围差不多，它的结果范围是万亿。我们面对的是同一个目的，我们要做本地电商。”

不做零售，不做娱乐，只做服务。美团的平衡显而易见:服务好13亿中国人民，然后从每个部分收取“茶钱”。再小的茶，乘以13亿都是一个可以忽略不计的数字。

作者:赵云鹤

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