作者:徐翔瑞安徐

后天，达要去省分公司做季度述职。老王决定今晚留在接待室加班。做完述职PPT，他就要回国了。

我一边抽着烟，一边整理思绪。当年，我和共青团、少先队一起展示“抗疫”的点点滴滴——

每一天安康打卡，每一场直播卖货，每一辆车满载而归，每一次瘟疫预防自保，每一轮堆栈清点，每一次宣传落实…

原来，这次疫情改变了老王和他的共青团、少先队很多很多…

即使没有新冠肺炎疫情，我认为基层一线城市管理者谈全球配送还是为时过早。毕竟新实物的展示总是伴随着很多不确定的元素。在长期趋利避害的心态下，谁会真正拥抱一线卖？

然而，这场“长命百岁”的盛大“黑天鹅”疫情展示，改变了彻底的宁静，平时“至关重要却不重要”的新零售，迅速变成了“至关重要”的第一要务！社区团购、E-RTM、家电经销商等全球新兴渠道将在短时间内实现“人财两旺”——不仅延长了井喷，还增加了同步客流。

这迫使我们重新审视新零售和新领域的紧迫性和重要性。几乎所有快消厂商都迅速跟进，连夜加速建设。“交易在哪里，我们走吧！”成为此后这个行业疫情的强音。

在爆发初期，我试图提出未来“全球分销”将取代“深度分销”。在这种全新的配送思路之后，我刻意让一线大都会管理同仁快速认识、学习、迭代，从而创造和塑造符合新商场的认知体系和技能体系。

为此，我利用每个周末的业余时间，在“新发行”平台上发表了7篇文章。对于全球分销下的渠道、价格、销售推广、产品、品牌战略推广有爱好的合作伙伴，请点击文末观看。

这是一个战略总结。期待给一线大都会管理者一张地图。面对全球发行，不要觉得我会被降低。汹涌澎湃的海浪很快就会被拍下来，我过去的品味也越来越落伍了…

对此，我的倡导是:不要在新零售和全球销售面前退缩！新零售不是对你自己技能体系的颠覆，而是对你现有技能体系的缩减和扩充！

我们在做事中总是得到的熏陶往往是——“面对新的情况，我们要跳出自己的和平区，我们要迭代自己的技能体系！”

为什么要逃？我们花了很多年，拜吃饭所赐，踩了那么多坑，犯了那么多错，受了那么多苦，才打造出一套行之有效的技能体系。这个“技能宁静区”就是功夫和狐臭的积累。我们为什么要逃避？新零售和新全球没有那么神秘，也没有那么高科技，但是敦促我们去拓展和加持自己的技能体系。

我们不用逃离和平区，只需要夸大和平区，在现有的技能体系中练肌肉，塑肌肉！我们不需要学习新零售和新领域，我们只需要在总体上减少新零售和扩展新领域的技能！我们不需要颠覆现有的技能体系，只需要夸大我们的技能体系！

-01-定位:做精存量，做大增量。

整个发行都落在了必不可少的工作上。总之，眼下的销售渠道越来越多，与消费者的隔离越来越近。一直都是4-5个频道，卖的好就行，但目前有10个频道，总内容有限。除了原有渠道的销量不会下降，还要按时跟进新的渠道。

10个频道有什么不同？我觉得最大的区别是“存量”和“增量”。存量对应的是原来的渠道，老场景，老零售。增量对应的是新渠道、新场景、新零售。

围绕这个零点，一线城市管理者需要做的是提炼存量，连接和挖掘潜力，不要流失，暂时仍以交易作为重要的奉献来源；要把增量做大，不管批次多小，弯下腰积极接受，先尝试再总结。

对于大都会经理人来说，延期是硬道理。没有延伸，就做不了合格的销售经理。这是基本规则，也是销售的基本底线。

以存量和增量为中心，外延就是新场景和旧场景对应的4P(渠道、产品、价格、促销)，这也是大都会经理人做商场的基本模式。在产品策略、分销策略、价格策略、促销策略贯穿全球分销期的特点后，探索总结了全球分销新旧场景的交易基本模式。

经过对全球发行新4P的深刻讨论和妥协，我们的创作一旦落实到每天的全面执行，旧场景和新场景本来就是“我中有你，你中有我”的运行状态，不允许分成两个维度去做事。

比如O2O到家交易一般是依附于保守零售商的传播服务，很多关系推广销售系统是线下海报的线上翻转，和线下门店是一样的。

说白了，零售商O2O的到货交易，可能算是一个大店渠道的新游戏和操纵。处理这种新交易的还是以前处理线下交易的销售人员。但是理解和执行共青团和少先队一线卖的最简单的方式，就是尽管是新场景但还是老场景，而且是渠道维度的启发和刺激！

这张子图从渠道维度调和了新旧场景，让延伸的全球分销新4P理论真正落实到每一个下级卖家的日常实践中。

本来快消厂商的一线销售队伍还是靠渠道运作的，很多新的场景都是从原有渠道的旧场景中传播拓展出来的。是行动的一线管理者，是其下的一线销售代理。不仅要保护旧场景的“存量”，同时也要保护新场景的“增量”。两手要同时抓，两手都要硬。

-02-策略:以SKU为最小单位建造一个购物中心。

在全球铺货期，当一线大都市管理者有了明显的商场定位后，下一步就是加入商场建设的步骤。如何构建？我的建议是:以SKU为单位构建你的渠道、你的产品、你的价格、你的促销。

我们每月的交易目标是一次卖出一箱，一次卖出一袋，任何卖出和重新安置即使不在SKU层面实施也是大话。

1.渠道:先拆解，再了解，结果是落地。

第一线的行动会被管理，你开始得到的是卖出目标，2020年底的卖出目的。针对售卖目的，进行了疫情前后的改动，拆除了各个新旧场景中的渠道。

这里大都会管理者需要重新审视，因为疫情的影响，渠道销售比例的变化。比如，要尽快延长家电经销商的到货时间，要进行本地商场的洞察和确定，要安排好渠道交易的预期。

确定交易比例后，发起人对每个场景持有理解。在旧场景下，大都会经理重要的事情是对各个渠道的SKU进行排名和了解。中心策略:减少尾部SKU，精简腰部SKU，强化头部SKU。

新场景，当然对销量的贡献有限，但是话题很多。中心策略:SKU诊断和理解，交易比例理解，关注ROI产出，还要线下或老场景的价格争论，中心关注。

拆解之后，结果一步就是分销的落地。鉴于对现有SKU的了解，以及幕后购物者的画像和需求，我们将在未来3-6个月内通过扩展后劲预测来安排每个SKU。

2.价格:稳定的价格意味着稳定的商场和稳定的延伸。

价格一塌糊涂，商场一塌糊涂。价格是长久的生命线，如果价格管理不好，又怎么谈得上延长交易呢？

“控物价、防窜货、维护商场稳定”是一线城市管理者的重点工作。虽然世界的价格无法控制，但大都会经理人在登陆场合商场时，应该是主动可控的。根据单个渠道单个SKU的成交比例，打造价格预警系统。

总的来说，大店和BC店是经销商和共青团少先队地方卖家的中心交易。这两个渠道的价格管控还是比较特殊的，由大都会经理负责管理。但是分销渠道一直是价格的思路，现金为王。社区团购，探索爆款产品和流量，两个渠道的价格都太低，需要中心关心。

对于这两块，大都会经理要在每个SKU中部实施，总结利润计划，安排价格区间值。价格的底线是什么？一旦好于底线，大都会经理必须伸手。

任何抢手的产品都是一步一步培养出来的，逐渐成为厂家和经销商的成本来源。因此，中心对热销产品的价格运维要做好四件事:了解外部价格走势，掌握和控制当地商场，把握重点渠道、重点项目和重点存款人，从而延缓和静待热销产品的商场周期。

3.产品:爆款产品和新品，分别在新旧场景。

至于产品，大都会经理要考虑的是如何在我掌控的一亩三分地上，贯穿新老产品线，通过对当地商场的洞察和决心，准备和构建渠道，最大化当前和未来的销售。

中心围绕零点:一是如何将现有产品与当地渠道精准匹配；第二，如何对上市的新品进行构造，培育成新的爆款产品，巩固商场。

大都会经理开始做的就是给每个产品线做一个定位，比如尖端的中爆品、成长中的中爆品、长尾品、全新上市品、新上市品等等。，有明显的定位和匹配渠道。

老场景——大超市:各个年龄段的消费者既是销售阵地，也是品牌传递阵地，全线输出。

老场景——中小超市:书架表面积有限，客流有限，消费有限，爆款产品大量存储，销量最大化。

老场景——经销商城:只卖爆款产品，新老爆款产品出口，新中低端新产品新上市，试销出口。

新场景——线上B2B:爆款理论，亮点链接，精准数据，符合日益增长的中央爆款进行培育。

新场景——线上到货:骨干费力，价格敏感度不高，符合推新品卖高，推新品。

新场景——社区团购:爆款产品理论，符合区分中小型超市、分销和B2B渠道，测试新品。

4.推销:不是越多越好，而是越精准越好。

面对多渠道时，大都会经理人的一线商场导购官必须知道谁是促进销售的载体，载体背后的交易理是什么。只有了解了不同场景下的交易模式，才能对症下药，互相搭配促进销售情况，达到相应的目的。

旧场景交易的基本模型:客流*频次*客户订单=卖出金额。

新场景交易的基本模型:客流*变化率*客户订单=GMV

就算陈设促进销售的情况也无非是那些，玩的对立也是有限的。但是从哪里促销售，从哪里促销售，从哪些功夫节点促销售，为集体促销售做些什么。同样的促销情况，手段大概大不相同。

针对老场景的交易模式，线下比如消费者进店，大概的费率就是一种手段购买。当一个消费者加入日化工业区和饮料区，如何做好店铺的引流，形成我的有效客流，而不是使用竞品，才是关键。

瞄准新场景的交易模式。在线下，消费者不妨每天都被感动。他们可能希望每天都“进店”，但不确定是买你的货还是买剩下的。在这一点上，我们的主要衡量标准是变化和客单价。

“品牌是共同的，分销是关键，赢在最后”。全球分销期，大都会经理除了做好渠道、价格、促销、产品，还要有点品牌思维。虽然我们做销售，品牌是不允许安排的，但是一定要有品牌的视线和业态。做一个长远的人，在所有的事情上，都符合关心品牌建设。就算你有跳卡，也不妨完善一下我们的品牌建设来了解一下。成立商场是一个逐步积累的过程，积少成多。

-03-弯腰进入游戏，空杯赛心态

面对全球化布局，一线城市管理者应该有一套完整的风格——认知体系→战略体系→技能体系。

创造一个认知系统，就要全身心投入。新场景和新零售都是全新的商品，比如ERTM频道。里面的新闻是杂糅的，浩如烟海的，多维度的，只有经过深度的战斗，里面的戏才是自成体系的。即使我们没有细腻地进入游戏，仅仅通过在外部打断我们的认知，我们也会发现很难拟定一个有效的系统和策略。

每个渠道的销售代理、销售主管、销售经理都要深谙每个渠道的末端。从新场景到旧场景，要对他们进行打磨和彻底的推敲，要有空的杯子心态，要充满学习新场景的基础理论和实践技能。

一旦大都会经理人的认知体系总是被打断，停留在旧的场景中，在新的全球分销商城中就很难生存。未来，它必将在与竞争品牌的激烈交易中败下阵来，直至退出商场。

以上4P(渠道、产品、价格、销售的推广)本质上是一个完整的战略体系，并借助品牌战略推广，虽然目前不同厂家、不同品类在不同渠道的交易情况和占比不同，但往往需要了解和推敲产品的推广、分销、价格、销售的推广和品牌战略。最后，每天把认知和策略付诸实践，然后做正确的事情！动手吧！

这个系统的中心目的是延伸全球，让销售成为王道！无论一个大都市购物中心的情况如何变化，渠道如何演变，场景如何变化，即使不延长交易，这个局部区域的大都市经理迟早会被裁掉…

全球发行期间，一线城市经理必须身先士卒，到一线到每一个末端，而不是像过去那样，渠道不断，简单，在接待室指导山河就够了。现在是全新的商场情况，需要亲自进场。就算我不懂，你也很难指导你的主管，你的行业代表，你的经销商！只有完善这种精准的风格，积极带领共青团和少先队一起学习，了解储户，了解渠道，了解消费者，才能真正在新零售和新全区域取得胜利！

夜深人静，接待室的窗户依然下起了毛毛雨，老王的述职报告也达到了幻灯片的效果，删除了沙盘最后一页的“感谢来访”，老王决定用一段对此后疫情的了解来达到结果:

“生命短暂，事业有限，保护我们来之不易的创造和平区的能力！

在新零售时期，我们要做的是夸大自己和平相处的能力，而不是逃避！

当我们的能力和平区扩大到全力控制新零售和新区域时，我们每个大都市的交易将更健康，更有活力！

主动学习，拥抱全新的全球发行，强化和拓展自己的技能，记住八个字-

没必要逃避，夸张就好！”

作家简介:徐翔，现任同里华城中心销售总监，从事日化、乳制品、调味料等行业20年，深耕区域商场的处置和储户的经营销售。他愿意和同龄人谈论和讨论共同进步。以上作品仅代表部分观点。

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