编译导语:对于所有想在来年有所作为的企业来说，一份详细可行的经营和销售预估准备是必不可少的。做好业务销售预估的准备工作，可以明确目标，提出一致的运营计划，为业务销售的各个环节提供必要的指导。那么，企业应该如何估算自己的年营业销售额呢？笔者以B2B企业为例，打开了理解的证明。来看看吧~

过完年，我约了一个运营和销售总监喝咖啡和茶。久别之后，他看起来很悲伤。“嘿，成本估算又被削减了……”并痛苦地抱怨店主怎么这么小气。

他把自己的论点分了一下，听起来很有道理:他开始列出各种安置的细节，然后估算费用。因此，总金额包含在客户的年度购物中心加入率乘以销售扩展率中。以后对你也是这样吗？

关于公司财务先大数划分，商场部门按季度、地区、行业划分？

再简洁也没有估计。个案要求，流行什么就做什么，批准不批准都不好说。还有呢？

但是，年度/季度预估准备不足，大概就是花钱的终点，既没有帮助到销售，也没有在商场激起什么波澜。

之前写过如何布置商场，如何设置鼓励观察。虽然我不确定它对任何公司是否实用，但还是有很多读者对一些参考和模仿的价格有所反应。

所以，有了这篇文章，大概会给高手们打开如何做好准B2B企业的业务销售预估的思路。

01 B2B管理和销售的品牌(产品)和效果(效果)是B2B管理和销售的两大目的。

它包括品牌意识、思想领导力和销售线索的获得和改变。

即使公司刚刚起步，产品/处置方案都是新推出的，大概也要进入一个新的范围，那么最重要的就是在目标存款人的心目中造成名气(听到和记住)。

当市场有声音的时候，就要和对手PK创造思想领先，在储户心目中占据强势地位(坑位)。

但是，认知上的上风，只是离孤立卖盘接单更近了一步，和名牌是一样的。短期产出没有办法直接衡量。

所以很多公司会加50%以上的预估来做需求生成，也就是我们所说的“效率”，也就是ROI中可以数字化衡量的回报。

经过数字化管理和销售的能力，销售线索MQL被精准的爆炸，然后销售确认变成SQL，销售机会被添加到销售处置系统，结果被签约改变。

除了管理和销售方式要充满精准之外，共青团和少先队愿不愿意答应接收都是个问题。即使不允许，也会鄙视储户，对品牌有负面作用。

高手们都明白B2B行业的策划流程是鱼龙混杂的，从了解到购买需要一个漫长的过程。所以品牌和功效都是大部分企业需要讨论的事情。

没有哪家企业单纯以品牌建设为目标，也没有哪家公司不妨跳过品牌实施，直接去探索商业机械。

那么问题又来了，投资ROI是几何类比吗？「商品」和「效果」的比例应该是多少？

02只有“合格”的业务和销售加盟中心才是常见的(“不常见”的公司不妨跳到下一个话题):

“0阶段到1阶段”的第一家高科技公司，业务销售不用花太多钱，但是要花很多功夫。重点是如何了解自己的产品/处置方案，充分利用公关和社会团体的力量。

品牌认知度应该在初级阶段。但是因为上面有很多变数，所以也没有给品牌加太多钱的焦虑(金钥匙和有资本的傲骨儿除外)。创办共青团和少先队都煞费苦心地与用户沟通，这就带来了口碑传播的极端重要性。

在“1到100”的阶段，要把交易收入拿出来，加到经营销售中，大概是1%-5%？不知道，每个标准都不一样。变化量(回报):ROI出售商业机械的投资可能最初设定为1:1。

其余的，现阶段品牌还是有名的，加上【产品:效果】不妨是50%: 50%。或许少一点品牌，多一点线索，有助于扩大销售。

而“100-1000-∞是阶段”，品牌需要大量加盟，品牌启动交易延长。目前，新的权威salesforce、hubspot、zoom在品牌上花了很多钱。

强大的品牌力会带来巨量的商用机械，企业会加入精、静、旺的慢车道。这个时候的ROI很可能会好于10:1甚至更高。

其他的需要根据储户的典型决定加入中心。

比如储户是大B企业，不用通过销售技巧来获得客户，所以品牌更重要。用服务管理和销售的概念(在之前的一部作品中介绍过)在储户心目中占据更多空。

“致大B”的运营和销售讲的是本质，更多的是在公关和高端储户聚会上做实验，不要去过多的呼吁销售线索举报。【产品:效果】比例约为70%: 30%。

面对大中型储户，卖共青团少先队的企业比较大，商场部门不妨维护一下，发现机会在哪里，不妨普及一下卖的效果，夸大一下交易掩盖。

《致中小B》侧重线索发现和商用机械培育。【产品:效果】比例不妨达到30%: 70%。

总而言之，每个阶段的中心目的大概是:

一致性不是一个规范的答案，每一笔交易都与众不同。运营商需要年复一年的摸索迭代，逐渐找到合适的节奏。

有了总成本和品牌、商用机械的配置比例，再来看看行不行。细化到每个部分、行业、地区、活动……

03“自上而下”和“自下而上”估算。从交易需求的角度来看，运营销售预估简单来说就是安置的落实，属于自上而下。但根据百货本能部分(新媒体、产品店、渠道合作等)从可行性角度提交的安置总结。)属于自下而上。

“自上而下”的好处是可能从交易的角度考虑，不管行不行，商场安置和加盟都可能出于公司的交易目的而实施。

例如，公司的战略目标是提升中小储户覆盖率，推行SaaS产品。然后，运营和销售投放要围绕这个目的，比如新品巡展、合作伙伴摇一摇、SEM投放等。

“自上而下”的好处是实用、接地气、细腻。但对商场总监的能力是个考验，需要总结讨论优先级别，删减预估，使其保持在目标数内。

综上所述，最好是从战略到实施都有自上而下的安置，最好是根据微妙的情况来安排各种手段的比例。

04季度重报价的实施，布置和投放在商场投放的准备和预估中，离不开与企业高管、产品、销售、渠道、财务等部门的深度沟通。从品牌战略到商用机械的后续流程都需要计划。同时，还需要根据交易节奏将成本细分到每个季度。

大型B2B企业第四季度属于销售淡季，但恰好是商场经营销售的好时机。同样的，第四单，卖家忙着做声明的时候，商场震动小一点。

因此，对于年度成本估算，不妨是20%: 30%: 30%: 20%。第二季度和第三季度的估计可能不相上下，但是第四季度和第四季度的相反比例少了一点，但是商场里有声音。

第四节经常被忽略。很多公司三月份还没估算完，就白白错过了一个季度。

但是，再好的安置，也不一定能跟上变化的速度。比如急卖降低商场震动，硬生生停掉线下震动，推迟新品上市……

在对最佳购物中心进行估算之前，你应该预留一个弹性成本(不超过20%)，以满足偶尔的需求和变化。

更重要的是，每季度甚至每个月都要防范奇迹情况，优化安置。即使年度安置没有刻意去做，每个季度也要按照上述流程再做一遍。

如果有前提，不妨对归属做个大概的了解。对数字的技巧做一个大概的调查研究，你就能明白储户采用你公司的原因，这样在以后的商场投放中会更加准确有效。

05.如何应对成本削减？最好的办法是把物品放在商场里，按照优先顺序做好标记。

每年最重要的物品都是A类，有的是c类，所以在成本重要的时候，还是优先保护最重要的A类物品为好。

这是一种对立与强迫相比较的技能。实际上是批不下来的，但大概是砍了又砍，说内部还是沟通不够，隔离太远，卖不出去。

准时反思:“你有没有从交易的角度考虑过如何启动延期，有没有从储户的角度考虑过哪些冲击可能更容易接受？”

其余的，商场部门符合的展示价值也很重要。那些价格包括:包销的高品质商用机械月连接；让销售、叫好、赞的跨区协作产生新储户；由于品牌知名度，储户积极呼吁满足…

懂战略准备，合理准备和预估，能处理好销售期望值的商场总监，往往有话语权。

只有让赚的部分意识到商场这个部门不仅会花钱，还会带来卖的延伸，品牌力的长期提升，才会赢得更多的协助(资金、精力、人工)。

成本很简单，但是把有限的预估花在刀刃上，事半功倍，是常识。

但这个常识并没有太多的参考书、测试指南和狐臭值可以模仿，所以只能联系起来测试。

但最重要的还是要去一线，了解储户，和卖共青团、少先队一起，关心储户了解旅程的每一步，连接供应价格。

相互鼓励。

#专栏作家#汉尼；不大众:时代书，大众是产品管理专栏作家。终身学习者愿意推敲和瓜分，关注成长型公司的业务和销售策略、产品业务和销售、用户业务。

公开发表的原文是管理的产物，一旦承诺，停止连载。

图片来自unsplash，鉴于CC0。

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