创造机会，往往是快赢，来得快，去得也快；

心有灵犀，往往是一种缓慢的胜利，但也是来得慢，去得也慢。

——《万里链》

2007年，世界餐饮业标志性企业全聚德上市。

这一事件震惊了整个餐饮行业，但与全聚德有过微妙接触的人都明白，全聚德上市非一日之功，正是几经波折的经历，让全聚德找到了保守的服务连锁蓬勃发展的光荣之路。

连锁结构:点、线、平台、形态隔离上市前两年，也就是2005年，北京老字号全聚德正式退出成都商场，这说明其在成都特别准备的实验是曲折的。

在此之前，全聚德的南京店、深圳店、杭州店、汕头店、广州店仍在关闭或准备枯萎，对全聚德形成了一定的报复。

商场里的沟通已经让全聚德“五连败”。即使全聚德不赞成这样的传播，但也给出了一些客观原因。但不能含糊的是，全聚德在南方一起遭遇的波折，与其过高的搜索率不无关系。

首先，全聚德想依附于加盟店来执行范围，快速传播。

第一，加盟不需要公司加入洪水资本；

另一方面，繁荣的速度也比较快。速度一提，各种问题就源源不断，比如合作者粗心，南方商场不到位，特色展示准备犹豫不决，成本遏制不是很有概念。

意识到这些问题后，全聚德很快做出了安排:在北京，以兴旺直营连锁为主，特约授权连锁为辅。通过加强直营企业，使之成为全聚德特色连锁蓬勃发展的基础。在购物中心的结构上，将采用6~8个重心创建区域公司，以此为重心，在省会大都市中心发展区域直营连锁企业，在区域层面发展加盟连锁企业。

全聚德历经沧桑，试图通过特殊的准备迅速繁荣起来后，将中心改为企业处置和创建自己的直营店。这样的做法也让它改变了不吉利的场合，它变成了吉利的。

连锁业已经交战多年，要实施专项准备，需要满足几个基础:

第一个基础是“点”，以典型门店为中心，占据其所在的商圈和地方大都市，让大众来看待企业。第二个基础是“行”，包括专项准备和辅助系统、业务操作系统、财务系统和人工系统。第三个基础是“平台”，分公司可以和盛世常识理财平台对接。第四个基础是“形式”，创造了前三者的大体平衡形式。以上基础中，最关键的一个就是“点”。即使没有“点”，也就没有线，没有平台，没有形态，链式复制就形成了一般理论。

肯德基的“门店销售形式”恰好是为了讨论那些。麦当劳和肯德基等连锁行业的权威机构在中国持有特别许可，为传播做准备。

1993年，肯德基开始试营业，并在华夏举行了专门的筹备。直到现在，它的加盟店占它的连锁店的比例都很小。

而且从2000年初开始，肯德基在中国的特许筹建一直遵循“不从零开始”(简称“卖店”)的形式。也就是说，肯德基只把还在为胜利做准备的门店卖给股东，保证他们不妨有盈余，不做只转让品牌的特别许可准备。

你不希望肯德基迅速繁荣起来吗？我当然知道。但是，它更害怕陷入费率组织。

在肯德基可以看到，现阶段华夏商场“不从零开始”的特别准备是最有保障的。

因为不妨有效保护加盟商尽可能融入肯德基的标准处置风格，减少加盟商自行选址、开店、招聘、演练、人员处置的繁琐步骤。

我们都明白，选址直接关系到开店的成败。即使加盟商直接从肯德基接手一家多余的店，准备的危害也会减少很多，肯德基一波三折的危害也会相应减少。

从1999年开始，肯德基开始公开加盟华夏商场，获得特别许可。此后，肯德基华夏分店每天都会接到很多呼吁加盟的联系电话和信件，但其对加盟商的审查前提却格外郑重:

加盟商必须有百万元或八百万元公款的加盟成本，店面装修，陈设介绍等。，而且他们必须对餐饮行业、服务行业、旅游行业的背景和必备品味做好充分准备。

哪怕是一家做好了胜利准备的店，肯德基也是很粗心的。论述了大都市餐饮业的激烈竞争，因此瞄准了高成本的袖珍大都市。

在国内大量授权配制品牌中，肯德基“不从零开始”的授权配制可以算是最合适、最充分有效的。这样的形式既保护了肯德基加盟商的低伤害平衡，又让肯德基实施了低伤害的品牌传播。

在了解了肯德基在中国的特殊配制形式后，我们的连锁企业也要有所警觉。虽然范围传播是目的，但在寻求目的的路上还是要小心。不允许因为一味追求速度而在传播过程中“走样”。如果是这样，那将是因小失大。

随便传播，没有完全准备，可能会以突发事件收场。虽然卖店的形式不是很快，但是有时间说:快就是慢，慢就是快！

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