2021年5月20日中国民航空公司资源网:自1999年2月1日明凯第一家网络购票B2C网站南航公司至今，始终跟不上上海互联网繁荣的整体趋势。

2011年前后，一些中小航空公司连接开发推出APP，并开启了移动售卖形式；2017年前后，随着微信卖形式的流行，针对微信的情况，轻管理卖形式逐渐开始盛行，各种微官网、小步快跑也纷纷效仿。

图1:2010年，南京航空空学院开发B2C网站，现场实现震撼。

图:左为南京航空空学院APPV1.0书，右为解放军海军航空兵空士兵APPV1.0书。

经过20多年的努力，中国航天公司逐步建立了一套完整的直销渠道体系。

其中，B2C官网、APP、微官网、小不点是航空公司临时自决保障和运营的线上直销渠道；调用重心和线下门店形成保守的线下直销渠道；OTA 空的运营商店铺是品牌授权店铺，配件在各大OTA前台展示销售。

其余部分，鉴于各种流量导入，航天公司也在拓展Tik Tok直播、拼多多卖货等各种新的线上直销渠道。

堪称门类齐全，混乱不堪。

图3:国内航天公司直销渠道体系

一个，一个不准少？

渠道是企业的生命线，不如把产品源源不断地送到商场需要的场合，中间收割，这就是渠道的价格。很多航天公司都继承了这个理念，维护所有的铺设渠道，一个都不允许少。

要打造足够的线下交易部门(或门店)，到达一线客户末端的商场，按时感知商场的动向，所以线下门店渠道也不少；需要提供电话销售方式，需要出票来应对一些上钩的中老年人，所以重心不能少；APP是航空公司留住线上客源的中心载体，所以APP是不允许少的；微官网和小步调背靠微信流量导入，高手离不开，所以越来越差；繁荣时期，要把握新人类的购买特点，Tik Tok的商品直播要迎头赶上；当然OTA 空母船店的货源航空公司是不允许直接控制的，但是这个渠道的销售占了很大比重，所以不允许被唾弃。总之一个都不允许缺。

为了树立“一个都不能少”的理，南航空学院、东航空公司等巨头航天公司纷纷在各地购买或租赁线下办公室，打造线下渠道集合架构；创建独立的电子商务公司并引入flood IT开发、激发产品人才和保护APP等应用风格的迭代创新；中国航天集团公司也保持联系，加入洪水资本，用于引进系统或指定第三方开发。

一是航天公司的直销渠道如火如荼；但另一方面，商场成本这块大蛋糕依然被重要的OTA和地方线下中心掌控；其余的，在二级资本商场中，航天公司的商场估值也长期低于互联网旅游公司。中国民航空公司这种重财产、低成本的完整人格并没有太大改变。

所以，还能不能衔接维护“一个都不准少”，探索一种大而全的渠道处置形式？

第二，做好渠道资源调整。

线下门店从“实”变“虚”

航天在当地的线下门店(交易部门)往往有以下本能:

存款人管理-对于土地矿业公司或土地矿业公司的大额存款人，保护所有联系人；销售经理-帮助分公司处理收入了解货源地区的商场，集中精力提高当地商场的收入；产品管理-共同分公司掌握产品管理和销售的执行，安排当地产品的收购；售票处致力于线下售票和零售售票，同时一些中小航空公司的售票处也会做电话售票；巨头中航公司会设会场呼吁重心；门店控制员(更表面的称呼是交易部经理)接受属于门店的处置工作，同时做好地方当局、机场、重点存款人的联络保护，建立分支机的联络纽带。

航点覆盖的所有目的地都要产生线下门店的渠道准备和布置需求。即使是中小航空公司，也至少要承担20多家线下门店的全部运营成本，包括但不限于员工薪酬、办公用房费用等关系费用。

图4:中国航天集团公司线下门店(交易部)惯用架构框架结构。

从加入产出比的角度来看，洪水线下开店从财务便宜上来说并不划算；但是从接触保护的角度来说，拿地的接触保护是航天公司最重要的事情之一，没有办法简单放弃。

如何处理上述冲突，从“实”到“虚”大概是一个可行的处置方案。

如第二张图所示，第一架飞机贯穿了航线的扩散特性，在大海的交汇处设立了数量有限的区域分支机构。分区调整，区域内代理处置，区域内商场监管，区域内产品自然排列等诸多本能；可以在地区创建一批袖珍型的共青团、少先队，不做精细化。

交易部门原有的管理工作由一个高等级的BD摊位(对外展示摊位可以有排列也可以没有排列)代替，控制交易所控制区域内的所有联络和保护服务。BD也可以根据交易的需要持有土地收购和家庭办公室。

图4:区域分公司产业化，以及线下门店假结构框架的结构安排。

呼吁重心从“人”转向“智慧”

称之为重心。中心工作是控制和处理乘客投诉，倡导和电话售票。3旅客投诉和倡导服务有明显的高峰和低谷，当航班延误或其他重大事件爆发时，重心会超负荷；其他时间段不够饱和。

但呼叫重心爆发后的电话售票约占航空公司总数的3%，是一种食之无味，弃之可惜的局面。

打造自航巨头呼唤重心的战略应用于巨人航海公司；袖珍华航公司经常利用寻求第三方外国翔宇公司做奇奇怪怪的呼叫中心交易。前者有长期废弃的人力成本，后者有不可控的服务质量。

随着智能客服、语音辨别、语音颜色检测、大数据应用等新技能的引入，从人工客服向智能客服转变，仍然成为一种合流和繁荣的趋势。

网上直销渠道应该“合二为一”

这是国内航天公司资源最偏斜，但功效差异最大的范围。进一步了解航天公司的网上直销渠道，我们可以创造三种重要的生存方式:

图5:全渠道一致处置表

在这种形式下，官网、微官网、小不点、APP这四个前端展示层可能展示方式不同，但一致的处置是由一致的订单处置来支持的；

分销渠道的退换货可以在直销渠道举行；分销渠道的路线可能与直销渠道同步；

在这种形式下，不妨将分销渠道中除购票以外的产品服务合并到直销渠道中，以加强直销平台在移动航空公司服务重点方面的效率。

基于一致订单处置的后盾和全渠道撤退的混合性质，暂时只有南航空学院、东航空公司等少数巨头航空公司可能希望实施全渠道一致处置。

图6:单一销售渠道处置表

在这种形式下，航司只维护官网PC和微官网渠道，不仅仅开发微信小步；

APP独立开发安排；

官网的PC端帮助自合规，也就是动作导航师的微官网生存；

因为PC和微官网本质上使用的是同一套后台，两个渠道本质上执行的是同一个订单处置；

官网PC端和微官网的功效和结构都很相似，缺乏太差的变化；但后续迭代和保护成本较低。

图7:直销钉钉渠道独立处置表

十分之一的中小航空公司都是采用直销钉钉渠道自主处置。重要的是，中小型航空公司一般遵循先推出官网(PC端)渠道，再推出微官网或微微信渠道的发展路径，早期的发展框架并没有充满后期要讨论的多渠道处置问题。

目前中小航空公司一般不开发APP，如果有也是自己开发。

在这种形式下，官网(PC端)频道、微官网、小步调大概遵循各自的排列框架结构，设置各自的功效模块，有独立的处置后盾；共青团和少先队用自己的自主开发和运维技能。

后期会以一致的方式处理各种渠道的订单和数据；当地航空公司将讨论建立一致数据中心的框架结构，以一致的方式清理所有渠道的数据，并尽一切努力以一致的方式进行处置。

这种形式的廉价之处在于每个渠道都有很大的独立性，它普及了完全抵御伤害的能力；但是后期的数据保护和运营保护成本非常高。

以上三种形式都或多或少地显示了这家海外航天公司在探索“合二为一”的网上直销渠道方面的全力。“合二为一”后，我们将全面实施数据、编排框架和结构、产品管理和销售的统一，但我们会同时做我们能做的一切。最后，优化投入产出比。

第三，变“重”为“轻”，试水轻商业形态。

对于国内航天公司来说，直销渠道范围内构建的重属性可细分为站点于恒重属性、人工资源重属性、IT风格重属性。

削减地下商铺结构后，分店在有限繁华区域的情况，不妨贬低一下于恒重物业的比重。

精简征地工作人员，调整到小共青团、少先队的情况；热闹呼唤重心落地，精简呼唤重心为首都；利用IT名义下的人为外包情况，保护最合适的IT和产品管理展位，可以有效减少人力资源不必要的滥用。

引入IT风格的方式多种多样，如合作开发、过户前租赁、合作购买公司IT等等。也可以在不影响财务产出的情况下，降低风格的成本。

在中国航天以OTA权限篡夺客泉进口的过程中，洪水资源的加入是阻止不了的。但是，我们也需要有一个深刻的看法，OTA本质上是一个轻产权的互联网公司，航天公司本质上是一个工业铁鸟运营的工业公司。与OTA对接，保护竞争力，需要对现有的直销渠道进行梳理，以满足选择。

IT能力是核心竞争力之一，但与OTA相比，国内航空航天公司并不占据上风；航空公司最重要的竞争力原本是航空公司行动粮票需求衍生出来的粮票产品和服务投入能力。无论OTA网站上的粮票产品有多混乱，归根结底也是来自航空公司需求的输入。功夫就是疫情活生生的例子，国内航天公司推出的自由飞爆品就是活生生的例子。与其把所有的资本都加到大而全的直销渠道上，不如加入专注于产品和服务的技能，从而积累连接和输入新产品和迭代的技能。

为了进一步阐述国内航天公司临时设立直销渠道的情况，了解各航天公司在该渠道中的功效结构和产品分销重点情况，尤菲高新技术产业数据部制作了《航天公司(39家货运航天公司)设立直销渠道情况调查报告》，有兴趣的读者不妨阅读并了解报告全文。

TAGS：