精益生产大野耐一(精益生产大野耐一人物关系)
【百科解读】
管理这个词，我个人甚至认为，是不是来源于骑马？管理，也就是控制掌控。没骑过马的人只能是被马驮着，即便是骑在了马背上，马也不会去他想去的地方，只会去马自己想去的地方。对于会骑马的人来说，就可以让马带着他去他想去的地方，而不是马想去的地方。同样的一匹马，如果骑马的人没有掌控它的能力，也只能是听之任之，马想进马房就进马房，马想去哪里就去哪里，骑马的人就只是紧紧贴在马背上，这种骑法不能算是骑马！对于会骑马的人来说，情况就大不相同了，去自己想去的地方，甚至在比较着急的时候可以抽上几鞭子更快的到达想去的地方。这些可以通过鞭子让马跑得更快的人，在马想要擅自去马想去的地方的时候，也能够拉紧缰绳进行控制。
就像工厂里生产线的例子，一工序能力富余，多生产出来很多产品，这时的监督层如果做不到阻止继续生产的话，等到了需要增量生产的时候，员工也不会听从他的指挥，这不正像是那种只能抱紧马脖子无计可施的骑马人吗？这样的监督层要求员工去生产的时候，员工只会找各种理由说生产不出来，相反的，不该生产的时候又不能够阻止，结果就导致中间在制品大量积压，或者成品的数量不断增多。这样的现场监督人员，他的管理能力为零！最近的赛马的做法是这样的，骑手和驯马师是分开的，分别是不同的人。过去都是骑马的人，按照自己的意愿亲自去培育和训练马，也就是说管理和监督是同一个人。现在一些中小企业仍然是管理人员和监督人员由同一个人担任。
但是随着企业规模的扩大，管理和监督逐渐分开，就像赛马一样，驯马师只负责调教马，让马能赢得比赛，骑手只负责骑马，赢得比赛获取奖金，两者是分工进行的，企业内分别出现了监督层和管理层，这个监督层是最为重要的。我们总说管理，但为了进行管理，首先对方要处于被管理的状态才行。监督者要培养自己的部下，把他们培养成能够按照自己的意志去行动的人。可能是因为语言表达的原因，一说到让别人去做，就会产生不好的感觉。所以有些监督者就会以此为借口，让部下完全按照自己的想法去做。但是作为监督者，如果在自己的工作思路里没有让部下按照自己的意志去生产、或者让部下去遵守的这样一种意识，那么这样的现场最终也不可能成为受自己意志掌控的现场，会在不知不觉中就产品堆积如山。
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天行健咨询：拒绝精益生产，企业会出现哪些问题？
【百科解读】
拒绝精益生产，企业会出现哪些问题？说白了，一个企业如果不经过精益的洗礼和重塑，就会有生存的压力，也一定会面临发展的挑战，因为企业已经病入膏肓了。
外伤
外伤是可以直接看到的疤痕或伤口。企业的材料、工具、人员随意摆放，整个现场凌乱不堪，安全、质量没有保障，效率低下，士气低落。这样的企业，客户一看就没信心，股东一看就不想合作，员工一看就不想加入。这是企业一眼就能看出来的创伤。
根治方法并不复杂，就是精益5S，可视化，换场景换人物。让现场耳目一新，让员工方便，让客户满意。
内伤
既然是内伤，那就是我们一眼看不出来的内伤。你需要透过现象看本质，即使是专业的老师也能现场诊断。比如工厂质量问题很多，质量过程不良率高，返工率高，报废率高，客户投诉多。比如交货不及时，可能包括原材料定盘率低，生产计划达成率低，客户交货率低；比如再成本高，包括劳动效率低，设备OEE低，材料成本高等。甚至还有组织架构和企业文化的问题，这些都是企业隐形的内伤，需要找到根源，根除。
治疗内伤，可以开出精益药方，比如布局改善、生产线平衡、看板拉动、单件流、TPM、TQM等。
重伤
看名字就知道很严重，要么影响企业生存，要么好折腾。比如，由于管理松散粗放，各种浪费严重，经营成本居高不下，企业不赚钱甚至亏损。我们做什么呢比如质量问题严重，导致大量车辆召回，奶粉违禁成分超标卖不出去。怎么做？比如因为总是出现严重的发货问题，客户直接转到第二家供应商，就没有订单了。怎么会？
对于受了重伤的企业，迅速止血，然后包扎伤口进行治疗。这时候如果时间不够，精益只能缓解，上帝也很难拯救。
就像一个人平时不运动不保养，小病不重视，大病不治疗。当他病重时，他用一生来挽救他的生命。就算是大医院，好专家，也来不及回天。
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精益生产方式的基本思想(企业开展精益生产的切入点是)
【百科解读】
精益生产，就是不投入多余的生产因素，在合适的范围内，合适的时间以及生产必要数量的需求产品，所有的生产运营活动都是有意义有效益产生的。那么，如何使用四个步骤让企业快速融入精益生产管理思想呢？天行健精益生产顾问总结如下：
步骤一：成立精益项目小组责任划分更准确
首先要认定的是企业员工是发挥精益生产管理的关键作用；参与人员来自不同部门不同岗位，管理层到普通工人不上限。第一步就是建立一个精益生产管理小组或者是精益改善部门，给予授权和管理改善权；企业高管人员为负责人，组织部门包括生产管理部门、以及制作部门、技术部门、产品部门等相关部门主管，确立改善职责划分，确认责任人。
步骤二：车间现场改善从5s做起，确立管理约束条件
实施推进精益生产，首先就要从车间生产现场环境开始，整理清理不需要的物品，减少对空间不合理的占用，整顿现场物品有序的摆放保持生产现场的整洁度，设备及时保养，让员工养成一个工作的好习惯。以保持良好的现场生产环境，从而提高企业的生产效率以及产品品质。改善是要学会使用精益数字化管理系统和工具，同时注意生产线，明确改善之前的状态，以及改善后的效果。最终通过管理层和员工的齐心合力，实现车间限产管理的有效进行，减少浪费情况，增强全员生产和管理的意识。
步骤三：精益生产管理复盘
实施精益生产过程中一定会出现这样那样的难题，这也是考验管理人员和实施员工能力的时候，在实施过程中不设立评审节点，阶段性完成之后在进行复盘，找到企业最合适改善方法；通过不断试错和改善过程，完成阶段性精益改善目标，就能够更好地深入精益生产管理思想，设立长远改善目标。
步骤四：以七大浪费问题为管理重点，消除精益生产过程中的浪费现象
①均衡各个生产工序的制造能力，减少过量生产，消除制造过剩浪费；
②减少生产的批量，缩短生产等待及排队的时间，消除等待浪费；
③加强搬运设备、生产材料、间接劳力及命令控制系统等，消除搬运浪费；
④按需生产，减少存货，消除库存的浪费；
⑤考虑使用先进的工艺方法和工装，消除加工浪费。
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车间精益生产组织架构图(生产线布局原则)
【百科解读】
实践证明，在对厂区进行精益生产布局规划的时候，需要注意到有关人员的安全以及经济问题，尽可能使厂区和生态环境保持平衡发展的状态，以此促进厂区稳定发展，最终满足现阶段的智能工厂建设总体要求。具体如下：
一、需要对厂区平面进行布置
在进行厂区规划设计的时候，需要根据自身实际情况进行合理的分布。例如以南方城市的某品牌生产基地为实际例子，其厂区形成比较平整，因此，在对厂区进行分布的过程中，需要将生产区域内分布在厂区的西南边，将生活区分布在东南边，需要进行合理的分布。
二、需要对厂区的道路进行规划
一般而言，可以按照厂区的真实情况对道路的材料进行适当的选择，一方面，如果厂区道路是使用混凝土进行建设的话，主要的目的是为了便于生产区域内建筑物中的货物物流有效高速地运输，而且还要保证在特指的范围内完成自动化运输及维护。
三、需要对厂区管道线路进行设计
面对工业厂区而言，工程管道线路的数量比其他厂区要多出很多，一般在对管道线路进行分布的时候，按照要求需要注意到管道线路相互间和建筑物和管道线路间距离的分布，从而保证相互协调性以及联系性，在很大程度上还要保证节约土地的原则。另外，还需要保证各个环节的管道线路和建筑物在施工时不会出现问题，需要对最小距离进行测算。
四、需要对厂区的建筑外形进行设计
首先，在对建筑物外形进行设计的时候，需要知道不规律的外形情况的发生，面对那些厂区功能分布情况可以看出来，绝大多数厂房分区和建筑物的外形都需要达到平整。其次，如果建筑的外形比较复杂，那么在很大程度上会影响到平面的分布和平整性，而且还会出现浪费的现象。所以，有关的建筑人员在对厂区平面进行分布的时候，需要考虑到工业区内建筑物的外形结构，从而使得平面平整度达到一定的要求。
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