企业兴盛到一定程度，就会到达商场饱和的沉箱。为了打开这个沉箱，必须挖掘一个新的购物中心。这时候师傅往往会讨论一个话题，如何把我现有的狐臭运用到新的商场上。

这是一次特别节俭的审议。即使狐臭可以尽快复制，你也不妨节俭一点，提高自己在新商场的竞争力。

华为也有过这样的方式。2000年，伴随着“昂扬，勇敢，穿越宁景阳”的口号，开始进军海外商场。

此外，华为已经取得了长足的进步。它不是打入一个国家，而是同时把卖家送到世界各地，希望遍地开花。华为也很坚决。感觉我在海外商场的味道，要尽快在新商场使用。

能做到吗？华为遇到了哪些困难，又是如何恢复的？

1.“复制+粘贴”怎么了？

虽然华为在全球范围内都卖完了，但本来就是管制最多的国家，比如俄罗斯，巴西。因为那些国家的国情和中国差不多，华为觉得还不如在大海里抄味道，而且上世纪90年代那些国家的通讯商城也处于爆发期，所以华为估计干脆就扩张吧。

然而，这项工作并没有达到华为的预期目标。华为在俄罗斯待了4年才成功报了第一单，而这单的销售金额只有38美元。

俄罗斯商场的销售人员虽然在苦苦寻找销售的线索，但是大部分的努力都没有在自我创造上有所突破，在海外商场的升值也没有用。

做什么？

我们举个例子。上世纪90年代，海外运营商大多是口袋运营商，技术低劣。采购家具时，要求华为等供应商提供“交钥匙”工程。

所谓“交钥匙”项目，就是运营商只出资，供应商给它一个完整的处置方案，让中央政府不需要它操心所有的工作。

也就是说，运营商需要的是一个供应商来处理所有的问题。

不过当时海里还没有这种情况，因为海里的运营商特别强。

你不妨想象一下中国移动、中国联通、中国邮电，都是巨型企业。

如果他们买了一个简单的装修，至于怎么建，人家当然会参考你的意见，但是你重要，就是他们普通。他们不打算让你提供所有的处置方案，控制他们的装修供应。

我再给你举个例子。

要赢得海外运营商，还必须对他们的混合采购流程和认证感到满意。海中运营商虽大，但由于成功时间短，现实反对较多，购买过程中最重要的还是拿出自己的素质。

海外运营商要认证产品的开发流程，要认证供应商的眼光、工作、价格观，甚至要认证员工食堂、消费线的规格，可以说是特别刻薄和繁琐。

你看，以上这些场景都是华为在国内从来没有遇到过的，这也导致了它们看起来像是商务商城，但是国内和海外有着实质性的区别。

也就是说，在过去的基础上复制粘贴已有的体味是不够的。如果你想处理问题，你只能在简单的场景中理解和创造处理问题的能力。

2.如何从新中长出一个“新动作”？

“给不熟悉的商场涂狐臭”很可能是一个组织本身，很可能是一个伪命题。

不熟悉的商场不熟悉，就是因为它是全新的，既无法预期，也无法掌控。明白了这一点，我们就能明白，要想战胜新商场，就必须长出一双新的机芯来走路。华为新动作是如何成长的？

任常说，我们之所以能够繁荣昌盛，是因为我们“愚蠢”。这个怎么理解？

我感觉这是在说，华为的胜利不是因为可预测性，而是为了防范考验，连接修正的最后期限，也就是迫使企业从存款人这边改变，学习新的经验。

比如上面说的，华为在中国遇到的第一个宏大而艰巨的任务就是委托，也就是刚才说的“交钥匙”能力，这是中国没有遇到的。可以吗？为了顺应这种变化，长出一种新的体味怎么样？答案是把储户这边的压力分散回公司，刺激公司做出改变。

比如这种情况下，华为去深思熟虑，如何委托能力让海外商场的储户同意？

以前华为的狐臭是按照配件分类的方式发货，当地委托的工作人员按类别发货到各个站点。但是在海外，任何配件都无法在当地购买，只能从海外购买邮寄。一旦涉及的配件太多，按照分类方式发货，很可能会出现问题。

即使交货不腐败，货物到达用户现场也很难保证100%的准确率，而且即使少了一根主钢缆，从海外重新发货也要费很大力气。

那怎么改呢？

华为创造，即使在开工前，我也能做好当地商场的现场勘察和准备工作，一次性统计好每个站点需要的长途机和备件，然后集中在一起，一致交付，让国内一线委托服务简单化，让储户认同。你认为这样做有很多实际困难吗？

其余的，财政事务将会改变。由于记账和验资，需要分部分计算。以前都是相同的部分放在一起，所以这部分工作也就顺理成章了。目前，它已经被拆散了。按照海外站点的规划，公司级出租车的财务会很杂。

要不要做这个改造？

华为的回答是:可以。因为华为是全员帮忙销售的架构，所有零件都得满足一线的需求。各部分互相通用，华为有能力驾驭新口味。这种新口味就是“现场发货”的委托方式。

别说委托方式，就连几个看似精准的规则都可以改。例如，“简化流程”听起来像是一个准确的口味规则，但它也可以改变。

我刚才也说了，国内运营商在购买家具方面，有混合的、中庸的工艺认证需求。在华为当时的海外商城，可以看到在混认证的大形势下，是没有价格的。

一个公司总有各种各样想谋生想建功立业的人。可以肯定的是，有些人会故意做一些不必要的事情来显示自己的存在感。华为不认可这种做法，所以经常修剪树枝来简化流程。

但是，为了赢得海外商场，华为必须纠正这种观点。为了满足对方的认证需求，我会提供认证。

华为的很多流程改变并不是为了普及疗效，而只是单纯的出卖一线保护储户接触。所谓“永不断，永不立”，一旦做了，需要减少什么工序，这种狐臭就可能长出来。

3.为什么要做“撤退”？

好吧，知道了华为是靠着商场的压力逼我做出改变，就能理解华为在海里采取的变态做法，以及它是如何保护我的。我们还不如尽快在陌生的商场里赢得新的味道。

我给你讲个案例吧。

2004年，当时英国邮电提出要打造21世纪的收集模型，想找厂家做处置方案。这不是保守的命令使用精密的技能来建立一个交流网络，而是找别人陪我对未来进行展望。说白了就是找几个高等级的企业一起跑，结果的截止日期一般都不清楚。当时很多厂家都没有竞标。而且，还需要设置一个大的采集表单。按照华为当时的归纳能力，不太可能开展这项工作。

但当时的华为，从上到下都特别重视英国邮电提出的这个名字，经常和BT管理层开会，沟通这个集采怎么做。成绩截止日期呢？我刚才也说了，华为没有从这个名字上赚到钱还不清楚。

不盈利为什么要这么做？第一个原因是，虽然双方的战争是撤退，但在深刻的交流中，大师创造了接触，促成了结论，为华为连接篡夺英国邮电奠定了基础。

但更重要的是，第二个是因为。华为争取欧洲第一单的努力(注:这里的欧洲商场不包括俄罗斯)堪比2005年。2004年，所有的公司都不明白如何与欧洲运营商打交道。

你觉得这是一个特别好的深造机会吗？

如果英国邮电提出一个真实可行的名字，大概会有很多公司来竞标，而且大部分都轮不到华为来做。这次事件最大的代价恰好是会让华为控制过去不受控制的卖味，所以华为决心篡夺。

你看，华为为了快速满足不熟悉的商场需求，会故意卖出去做我不熟悉的、比我能力强的工作。即使你正面思考，也无法理解华为为什么要这么做。

这种连接的强行动作，让华为最终创造了一种以储户需求为基础，以销售为导向的欣欣向荣的形态。

人们把诺基亚的一波三折归咎于它不愿创新，承诺接受安卓风格，然后就被苹果的高智手机打败了。但是，我觉得没那么宽泛。

诺基亚还出卖了共青团和少先队。我觉得他们应该是感受到了商场的压力，但是没有快速反馈，然后换轨，这是最好的机会。这是干什么用的？

我觉得他们答应了换赛道，但是因为指导的原因没有赢。这里大概是因为结构过于宏大，全身都受到了启发，没有壮士断腕的勇气。即使你认识到了问题所在，你也无法做出改变。从这个角度来看，华为在创立初期是以卖为导向的，道理是聪明之举。

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